Дмитрий Дулькин: Бороться и побеждать. Помнить, что за тобой люди

В бизнесе принято оперировать цифрами и мыслить понятиями выручки, доходности, прибыльности. Дмитрий Дулькин, генеральный директор Компании ОБФ, безусловно, оперирует этими категориями отлично. Он был одним из первых, кто начал в нулевые создавать производство, а не коммерцию, да еще и в очень, на тот момент, неоднозначно понимаемом сегменте ЦБП — производстве картона. 

 Но говорить о герое нашего интервью только как о бизнесмене, означает рассмотреть одну из множества сторон масштабной личности. Доктор технических наук — само по себе уникальное явление для отрасли и бизнеса. Но Дмитрий Александрович идет дальше: он один из тех редких топ-менеджеров, кто системно встраивает науку в управленческие решения, а социальные проекты — в стратегию компании. 

 А еще совсем скоро, 12 июля, Дмитрий Александрович будет отмечать юбилей. Накануне важной даты мы поговорили с ним о смене стратегии компании, о том, зачем бизнесу вкладываться в социальные проекты, и какой он видит упаковочную индустрию через 20 лет.

— Компания ОБФ меняет позиционирование. Если раньше акцентировали внимание на флагманском продукте — макулатурном тарном картоне, то сейчас мы говорим о компании — производителе упаковочных решений. С чем это связано?

— Рынок меняется, появились большие запросы. Это не просто амбиции Компании, а общий рост востребованности нашей продукции. Это закономерно подводит к необходимости пересмотреть саму парадигму компании: расширяем продуктовый ассортимент, меняем структуру Компании, ориентация на рынок. Смена позиционирования — не ребрендинг ради имиджа, а осознанная эволюция бизнеса, где «теснота» в одном сегменте становится драйвером системного роста. Поэтому мы пересматриваем саму парадигму компании, структуру, расширяем продуктовый ассортимент.

— Вы назвали смену позиционирования осознанной эволюцией. Куда, на ваш взгляд, эта эволюция приведет Компанию завтра?

— Сейчас происходит сильная трансформация мира, страны и экономики. И Компания должна меняться также. Мы обозначили стратегически, что должны расширить свою парадигму до упаковочных решений. Другое дело, что из себя будут представлять эти «упаковочные решения». Кто до 2007 года мог представить себе айфон? А сейчас никто не представляет, как без него жить. 

В узком сегменте производства бумаги и картона мы идем к более широкому применению бумаги именно в упаковке. Это экологичность, многоразовость использования и переработки. Сегодня определенные сегменты понятны: гофротара для транспортировки, пакеты. Но появятся и другие решения — в ответ на запросы рынка и технологические возможности. 

 — Какой вы видите отрасль ЦБП через 20 лет? На какие продукты и технологии стоит сделать ставку уже сейчас?

— Есть возможность опираться на уже существующие мировые практики. Внимательное изучение успешных решений часто дает отличные результаты. Нет необходимости каждый раз создавать все с нуля — разумно использовать то, что уже хорошо зарекомендовало себя за многие годы. Такой подход позволяет сэкономить значительное время и ресурсы. Но при этом место для творчества и развития всегда остается. В какой бы элемент технологии мы ни погружались, везде приходилось создавать то, чего раньше не было. 

Посмотрим на Китай. За период с 2022 по 2025 годы прирост мощностей в бумажном производстве там составил 10 млн тонн, что грозит агрессивным экспортом. В России крупных проектов нет, экспорт ограничен. Конкурировать на внутреннем рынке приходится за счет эффективности, а не объемов. Например, в Китае каландрирование тарного картона — уже базовый стандарт.

Российский рынок движется туда же. Почему? Потому что мы должны делать не просто ящик, а носитель рекламы. Точечные инвестиции, например, термодисперсионная установка, клеильный пресс, каландр — на стагнирующем рынке дают больший экономический эффект, чем наращивание объемов. Это и есть наша стратегия развития — эффективность вместо экстенсивного роста.

Наука является одной из ценностей Компании ОБФ. Почему вы выбрали этот путь: развивать бизнес через научное обоснование? Это зов души или прагматизм?

— Я бы не говорил только о науке, а расширил бы смысл до принципа разумной достаточности. В любой сфере деятельности всегда должен соблюдаться этот принцип: ты должен принимать план действий, который, с одной стороны, разумен и оптимален, с другой — достаточен для достижения цели. Научный подход — это один из элементов этого принципа, но не единственный.

Вот уже несколько лет Компания ОБФ проводит фестиваль «Бумажное сердце в Калужской области. Зачем бизнесу это?

— Во-первых, хочу подчеркнуть: в советское время подобная практика была естественной частью работы предприятий. Пока шла перестройка социального устройства страны, было не до этого — не хватало сил и ресурсов. Сейчас возможности появились, и общество возвращается к тем правильным канонам, которые были раньше. 

Сейчас ЦБП находится в следующей реальности: 83% россиян плохо осведомлены об отрасли — это не просто отсутствие интереса, это отсутствие самого информационного поля. Молодежь не выбирает ЦБП в том числе потому, что попросту не знает, чем там занимаются. Возникает парадокс уважения без привлекательности: отрасль воспринимается как важная и перспективная — но не как место, куда хочется идти работать. Всего 7% считают работу в ЦБП престижной. 

Конкурентоспособность ЦБП на рынке труда ухудшилась не из-за плохих условий, а из-за провала в отраслевых коммуникациях. Компания ОБФ должна быть местом, удобным для жизни — я говорю не о конкретном проекте, а в целом о подходе. Если рассматривать это как стратегический ориентир компании, то многие, на первый взгляд, неочевидные решения обретают смысл. Особую значимость данный подход имеет для молодежи, чьи трудовые установки отличаются от прежних. 

Во-первых, происходит переход от модели «человек, выполняющий ручной труд» к модели «человек-контролер» — это следствие роботизации и автоматизации. Во-вторых, сотрудники предъявляют все более высокие требования к комфорту и атмосфере на рабочем месте. Даже отлично автоматизированное производство не удержит их, если среда не будет соответствовать привычным для них стандартам. Очевидно, что на бумажном производстве невозможно полностью воспроизвести, скажем, корпоративную культуру IT-компаний, однако ее отдельные элементы внедрять вполне возможно. 

Это требование времени. Поэтому, даже в такое непростое время, мы продолжаем реализовывать социальные проекты, улучшать условия труда: именно из этих, казалось бы, «нетоварных» вещей и складывается та самая среда, без которой современная компания не может быть конкурентноспособной.

Ваш рабочий график, наверное, оставляет мало свободных минут. Что помогает вам переключаться и отдыхать душой? Есть какое-то хобби?

— На мой взгляд, хобби не должно быть одним и тем же на протяжении всей жизни. Человеку свойственно периодически менять сферы интересов, и это нормально. Сегодня меня может увлекать автомобильная тема, завтра — театр. Я считаю, что важно не замыкаться на чем-то одном, иначе начинаешь «консервироваться», а это, по сути, начало конца. Главное — удивлять, в первую очередь, самого себя. 

— Дмитрий Александрович, компания существует уже много лет и переживала разные времена: и сложные, и периоды уверенного успеха. Что помогало вам как руководителю преодолевать кризисы и временные неудачи?

— Я бы выделил три составляющие. Во-первых, это выдержка. Во-вторых, оптимизм — подход к жизни даже в сложные времена должен оставаться позитивным. Если этого нет, то, по сути, ничего не получится. И в-третьих, это опыт.

Кстати, недавно мне пришла в голову мысль: я посчитал, сколько кризисов пережила компания с момента основания. А основана она 23 октября 1992 года. И получилось, что за это время у нас их было десять — разного масштаба и уровня. Не могу сказать, что современные кризисы легче прежних, они просто другие. Но опыт дает очень многое: он помогает в восприятии ситуаций и в принятии решений. Ты уже знаешь, что нужно бороться и побеждать. Искать другой выход. Помнить, что за тобой люди.